3.2 Разработка системы  финансового планирования

 

     Система финансового планирования представляет собой разработку мастер-бюджета предприятия.

     1. Основные бюджеты

     1.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)

     1.2 Бюджет движения денежных средств  (БДДС)

     1.3 Прогнозный баланс

     2. Операционные бюджеты

2. Бюджет продаж
3. Бюджет закупок и запасов
4. Бюджет управленческих расходов

     2.4 Бюджет коммерческих расходов

     2.5. Бюджет расчетов с покупателями  и поставщиками

     3. Вспомогательные бюджеты

• План капитальных затрат
• Кредитный план

2. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

3. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.
4. В случае, когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком бюджета, после получения бюджетных наметок и коммерческая служба не соглашается с этими корректировками, то решение о сумме коммерческих расходов принимается генеральный директором предприятия.
5. Решение по первоначальным бюджетным наметкам по лимитам затрат других статей накладных расходов принимается разработчиком самостоятельно исходя из фактически сложившегося уровня в предшествующие периоды по согласованию с руководителем предприятия.
6. Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга определяются разработчиками бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в бюджетный период.

 

Рисунок 3.2 - Бюджет издержек обращения ООО «Дальфинансгруп», тыс. руб.

 

     Расходы на амортизацию определяются разработчиками в соответствии с предоставленными бухгалтерией предприятия общими установками  учетной политики на предстоящий  бюджетный период.

     Составление бюджета денежных средств выполняется разработчиками самостоятельно на основе данных бюджета доходов и расходов, бюджета капитальных затрат и кредитного плана и согласовывается с бухгалтерией. В случае если в указанный срок замечания и изменения к данному бюджету не поступили, он считается согласованным и утверждается в виде, предоставленном разработчиком бюджета.

     Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.

     Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия и часто расходы превышают экономический эффект.

     Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.

3.3 Функциональный подход  к бюджетированию

 

     Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т.д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.

     Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.

     Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.

     Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.

     Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:

• обеспечение информационной безопасности;
• наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);
• стандартные требования;
• функциональные возможности (OLAP).

     Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат.

     Таким образом, в организации ООО «Дальфинансгруп» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.

     Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетировния и внедрения новых его элементов.

     Как уже было сказано, бюджетированием будет заниматься бухгалтерия. Для этого одному из работников бухгалтерии путем перераспределения обязанностей будет вменена обязанность по бюджетированию. Для этого необходимо обучить работника цены на обучение колеблются от 5 до 20 тысяч. Кроме того, необходим программный продукт для ведения учета. Цена на программные продукты колеблются от 20 до 50 тысяч. Таким образом, внедрение системы бюджетирования обойдется ООО «Дальфинансгруп» минимально в 25 тысяч, максимально в 70 тысяч рублей.

     Кроме того необходимо усиление контроля за исполнением бюджетов. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.

     Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.

     В итоге формируется оптимальный  бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и  расходу.

     Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.

     Таким образом, суть текущего контроля состоит  в согласовании подразделениями  всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.

     Организационной формой результатов текущего и заключительного  контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей.

     Итоговый  контроль затратных статей бюджета  осуществляется по окончании каждого  бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление годового бюджета на месячные.

     В таких отчетах должны отражаться три вида информации:

     1) о фактических результатах;

     2) о планируемых показателях;

     3) данные об отклонениях между  фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

     В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные  на основе системы бюджетов (такие  как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

 

Заключение

 

     В дипломной работе была рассмотрена проблема организации бюджетирования на предприятиях. А именно такие моменты бюджетирования, как цели и задачи бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования в торговле и его организация на конкретном предприятии.

     Объектом исследования в данной дипломной работе выступала торговая организация ООО «Дальфинансгруп», занимающаяся оптовой торговлей маталлами..

     В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

     Во-первых, бюджетирование – финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

     Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

     В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

     В настоящий момент в ООО «Дальфинасгруп» существует система бюджетирования. Как и во многих торговых предприятиях составляются бюджет продаж, бюджет закупок и запасов, бюджет административно-управленческих расходов, бюджет расчетов с поставщиками и покупателями. Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности данного предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует некоторых преобразования.

     Проведенный анализ показал ряд недостатков в системе бюджетирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов, регулирующих систему бюджетирования, не выделены центры финансовой ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере необходимости, бюджеты не всегда доводятся до исполняющих лиц, кроме того система бюджетирования неавтоматизирована, что затрудняет ее ведение.

     Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы бюджетирования предлагается:

     - разработать положение о бюджетировании, закрепляющее описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Дальфинансгруп». В частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности, бюджетный регламент, целевые параметры.