Автор: Оксана Новикова, 19 Августа 2010 в 15:12, реферат
Новая отечественная система хозяйствования, отметившая уже первое десятилетие своего существования в условиях формирования рыночной среды функционирования, заложила основные черты будущего развития экономики России. А эффективная цивилизованная экономика – это прежде всего эффективное управление ее организациями, основанное на мировых достижениях развития и использования современного менеджмента.
Введение
Теоретическая часть:
Общая характеристика стратегического управления.
Понятие стратегии организации.
Типы стратегий.
Сущность планирования.
Формы планирования.
Процесс планирования стратегии.
Анализ альтернатив и выбор стратегии.
Виды анализа среды организации.
Выработка стратегии организации.
Практическая часть:
Характеристика фирмы “Баск Элит”.
Миссия и цели фирмы.
Стратегическое планирование на фирме “Баск Элит”.
Организационная структура управления “Баск Элит”.
Список используемой литературы.
Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.
Наибольший
интерес для анализа
Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организация не может контролировать.
При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, — слабые стороны деятельности и факторы, которые представляют выигрышные позиции организации, — сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы организации.
Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей организации для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации,
субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Анализ
внешней среды позволяет
Угрозы
и возможности могут
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.
Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж организации.
При проведении SWOT-анализа используются различные методики, например:
Пример упрощенного SWOT-анализа по оценке новых стратегических возможностей гостиницы «Петр Великий » в г. Москве
Возможности | Сила (преимущества) |
1.
Потенциальные возможности 2. Удачное
географическое положение ( |
1. Эффект
«цена-качество». Услуги 2. Финансовая поддержка «ЛУКойл». |
Опасности (угрозы) | Слабость (недостатки) |
1.
Угроза жесткой конкуренции 2. Слишком высокий
барьер при входе на |
1.
Большое количество конкурентов. Наличие
более дешевых гостиничных услуг в районе.
2. Непродуманная политика продвижения ее гостиничных услуг на рынке. |
Gap-анализ (от лат. gap — щель) — это анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.
По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.
Под стратегическими разрывами понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.
Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):
На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.
Профиль — это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.
При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.
Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.
На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз.
Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии.
Процесс планирования стратегии
Стратегическое планирование — это процесс формулирования мис-1 сии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.
Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.
Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.
Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений.