Стратегическое планирование

Проходя отдельные фазы жизненного цикла, товар  оказывает влияние на все сферы и функции управления организацией, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию.

В зависимости  от того, в какой фазе находится  товар, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению к нему, строятся управленческие и информационные схемы и т.п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление, скорее всего, будет исключать импровизацию и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта, с тем чтобы обеспечивать максимально возможное поступление денег.

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения всей организации.

 

I уровень               

 

II уровень                           

 

III уровень                   

 

 

Первый уровень — это уровень стратегии поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию или же на расширение рынков либо же, наоборот, выберет стратегию сокращения. Хотя продукт оказывает существенное влияние на выбор стратегии организации, необходимо помнить, что помимо организации продукта имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии фирмы.

 Второй  уровень стратегических решений связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта и т. п.

 Например, по отношению к товару, находящемуся в фазе зрелости, могут быть применены следующие стратегии:

 • продвижение марки товара (услуги). Шаги реализации данной 
стратегии:

• интенсивная реклама марки;
• разработка более привлекательной упаковки;
• расширение сопутствующих услуг;
• концентрация усилий  на закреплении уже сложившихся 
  покупателей (а не привлечение новых);

 • увеличение разнообразия и вариантности товара (услуги). Шаги 
реализации данной стратегии:

• внедрение множества различных деталей различного дизайна оформления, разных расцветок;
• поиск и использование оригинальных и исключительных 
  форм, отличительной упаковки;
• многовариантность вспомогательных комплектующих деталей;

 • повышение престижности товара (услуги). Шаги реализации 
данной стратегии:

• улучшение качества товара (услуги);
• использование престижных марок и упаковок;
• повышение и удержание цены на высоком уровне;
• предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках;

 •  повышение доступности товара (услуги).  Шаги  реализации данной стратегии:

• расширение сети продаж;
• использование различных систем торговли;
• использование не престижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене;
• расширение систем обслуживания, создание упрощенных 
  моделей и т. п.

 

 Третьим уровнем стратегических решений, связанных с прохождением продуктом отдельных фаз жизненного цикла, являются маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как должна работать маркетинговая подсистема организации на различных фазах жизни товара.

 В целом нужно иметь в виду, что  большинство стратегий не должно и не может быть определено только по одному из признаков. Обычно они выбираются с учетом многих факторов и являются комбинированными.

 В любом случае при выборе и реализации стратегии организации речь идет о важнейшей составляющей управления — планировании.

 

 Сущность планирования

 Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

 Планирование начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать ориентиры в направлении работы всей организации. Как уже было сказано, стратегические цели относятся к категории долгосрочного планирования,  которые  получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач.

  Успех любого плана зависит от :

• качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;
• качества проведенного предварительного анализа деятельности 
  самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;
• правильной оценки конкурентоспособности организации;
• выбора и реализации стратегии развития,  которая  повысит 
  конкурентоспособность организации.

 Основное  содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

 Сущность  планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения а отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

 Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

 Планирование  деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

 Планирование — это начальный этап управления деятельностью организации для достижения поставленных целей, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до получения планируемого результата. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, между разными целями, стоящими перед ними.

 Развитие  планирования деятельности в организации  непосредственно связано с усилением тенденций к централизации в управлении и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития.

 Уровень и  качество планирования деятельности определяются следующими важнейшими условиями:

• компетентность руководства  организации  на  всех уровнях 
  управления;
• квалификация персонала,  работающего в функциональных 
  подразделениях;
• наличие достоверной  информационной базы  и обеспеченность необходимой техникой.

 Основные  этапы разработки любого плана представлены на рисунке:

 

Основные  этапы разработки плана

1.Анализ перспектив развития организации.

Главная задача – выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих  тенденций в организации

2.Анализ возможностей организации в конкурентной борьбе.

Главная задача – определение того, насколько  конкурентноспособен товар (услуга) и что можно сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если организация будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности.

 
 

3.Выбор стратегии на основе анализа перспектив организации в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами

4.Анализ  направлений диверсифекации видов  деятельности, поиск новых более  эффективных видов деятельности  и определение ожидаемых результатов

 

5.Оценка  эффективности деятельности и  разработка стратегических альтернатив

    

     Формы планирования

 В зависимости  от содержания целей и задач и длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

• стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);
• среднесрочное планирование;
• текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

 Внутрифирменное планирование деятельности организации  охватывает как среднесрочное и текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

   Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентированно на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

   Например, разрабатываются  новые возможности  организации на рынке по внедрению новых нетрадиционных товаров (услуг), или радикальное изменение технологии, или даже изменение всего профиля организации.

   Стратегическое  планирование охватывает период в 10—15 лет, влияет на функционирование всей системы управления организацией и основывается на значительных ее ресурсах.

   Системы долгосрочного планирования применяются  в 70—80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5—10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, 
  последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

       Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период. При долгосрочном планировании чаще всего используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода.

          В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации.

  Затем программы  и бюджеты выполняются этими  подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

   В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.