Стиль руководства: понятие, сущность, характеристика. Основные типы стиля руководства

   - ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

   - ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам (табл.3.).

Таблица 3.

Эффективные и неэффективные стили по Реддину

 

     Несмотря на приведённую выше таблицу, подход 3-D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.  
 

1.2.3. Ситуационный и интеракционый подходы 

       Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

      Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.

     В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хо-узе-Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

      а) Контингентная модель Фидлера

      Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

      Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников, а ориентированный на задачи – в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

    По Фидлеру, стиль руководства  определяется с помощью шкалы  «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Вот некоторые используемые Фидлером биполярные определения:

Открытый  – сдержанный

Придирчивый – покладистый

Эффективный – непродуктивный

Самоуверенный – нерешительный

Угрюмый – жизнерадостный

     Если руководитель, описывая наименее  предпочитаемого работника, использует  прилагательные с положительным  значением, считается, что он  ориентирован на взаимоотношения  (заботливый, уважающий чувства других  менеджер). Если же он использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.

     Конкретные ситуации анализируются  по трем параметрам:

   - качество взаимоотношений руководитель – подчиненные (оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие);

   - структура задачи (отражает качество  формулировки поставленного перед группой задания);

   - должностные полномочия (показывают  уровень формальной власти руководителя  над подчиненными. Широкие должностные  полномочия предполагают, что менеджер  имеет право планировать работу  сотрудников и управлять ею. Оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. И, наоборот. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями).

     Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде следующей схемы (рис.4.).

 

Рис.4. Контингентная модель Фидлера  

     Кривая приводит нас к выводу о том, что ориентированный на задачу руководитель наиболее эффективен в крайних ситуациях, то есть при самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуациях. Во всех умеренных ситуациях первенство за руководителями, ориентированных на личность.

     Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

   

    б) Подход Хоузе - Эванса - Митчела

     Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» [5, 16]. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание  поддержки, наставничество и устранение  сковывающих помех. 

3. Направление  усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание  у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 

5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

     Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

     Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

    Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

     Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном (рис.5.)

Рис.5. Модель Врума-Йеттона 

     Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

     Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений.

    Вот критерии:

   - Значение качества решения.

   - Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

   - Степень структурированности проблемы.

   - Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

   - Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

   - Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

   - Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

    Чтобы определить, который из приведенных выше  пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.5.).  

Рис.6. «Дерево» принятия решений Врума – Йеттона 

     Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

     Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях 
он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою 
волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, 
авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный 
стиль в этом случае будет явно неуместным.