3. Срок отсрочки платежа при покупке материалов определен в 1 месяц, и компания ПОЛИНАР-М планирует сохранить эти условия.

      4. Амортизационные отчисления составят 5 млн. руб. за год.

      5. Расходы, связанные со стоимостью рабочей силы, запланированы на 2007г. на уровне 5 млн. руб. в месяц – сведения бухгалтерии.

      6. Неуплаченные налоговые обязательства на 31 декабря 2008 г. суммой в 1 558 тыс. руб. должны быть уплачены двумя равными платежами: 15 марта и 15 июня 2009 г.

      7. Планируется приобрести два комплекта нового оборудования: - первый комплект стоимостью 4 млн. руб. должен быть поставлен в марте, и смонтирован к июню 2008 г. Оплату надо будет внести подряд четырьмя равными месячными платежами, начиная с марта месяца. Расходы на второй комплект оборудования стоимостью 2,4 млн. руб. запланированы на уровне 200 тыс. руб. в месяц (начиная с января) – сведения отдела снабжения.

      8. В целом на 2009 г. стоимость продажи  запланирована на уровне 180 млн. руб., себестоимость реализованной продукции - 149 млн. руб. (включая амортизацию).

      9. Операционные расходы (включая обслуживание банковского кредита на сумму 3 685 тыс. руб.) оценены в 2009 г. на уровне 9 млн. руб. в год, они будут покрываться равными ежемесячными платежами – сведения бухгалтерии.

      10. Два года назад компания ПОЛИНАР-М заимствовала 40 млн. руб. у иностранного инвестора в форме 16-летнего долгосрочного кредита, обеспеченного имуществом фирмы. Кредит погашается равными полугодовыми платежами величиной в  1,25 млн. руб. в июне и декабре каждого года. Годовые проценты величиной в 9% (4,5% + 4,5%) от неуплаченной части кредита погашаются в те же сроки (в сумму операционных расходов эти выплаты не входят и рассчитываются отдельно).

      11. Ставка налогообложения в прогнозе на 2009 г. принимается на уровне 24%. На основе предварительных расчетов сумма налога на прибыль была определена ориентировочно в 4 млн. руб. Финансовый менеджер принял решение о включении именно этой величины в калькулирование денежного потока по следующей схеме: ежеквартальными выплатами со сроком платежа 15 апреля, 15 июня, 15 сентября и 15 декабря 2009 г.

      12. В 2009 г. компания планирует начислить и выплатить дивиденды в сумме 5 млн. руб. Финансовый менеджер решил оставить эту же сумму и заложить в прогноз следующую схему выплаты: равными суммами каждое полугодие в марте и в сентябре.

      13. Финансовый директор фирмы пристальное внимание уделяет наличию денежных средств, и пришел к выводу, что для поддержания финансовой устойчивости и ликвидности сумма денежных средств на расчётном счету должна все время быть на уровне не менее 5 млн. руб., что и попросил внести финансового менеджера в калькуляцию бюджета денежных средств.

      14. Для составления прогнозного баланса на конец 2009г. финансовый отдел принял суммы по статьям «прочие текущие активы» и «прочие краткосрочные пассивы» на уровне конца 2008г.

     В соответствии с выше изложенными  замечаниями и пожеланиями финансовый отдел подготовил для утверждения проект баланса на 2009 г., отчет о прибылях и убытках (табл. 2.7.) и план денежного потока (бюджет) на 2009 г. с разбивкой по месяцам

Табл. 2.7. Отчет о прибылях и убытках  за 2008г. (в тыс. руб.).

 
 

2.5. Прогнозные финансовые показатели 

Табл. 2.9. Показатели ликвидности на 2009 г. (платежеспособности).

 
 

Табл. 2.10.  Показатели финансовой независимости  на 2009 г.

 
 

Табл. 2.11.  Показатели финансовой устойчивости на 2009 г.

 

     Как видно из сравнения показателей 2008 и 2009 годов финансовый директор оставил все финансовые показатели 2009 г. на уровне 2008 г., считая их идеальными для предоставления в кредитные учреждения. Так, коэффициент абсолютной ликвидности остается приближенным к 0,2 как это рекомендуется в отечественной и зарубежной литературе по финансам и финансовому менеджменту. При этом совершенно остается упущенным из виду коэффициент обеспеченности собственными средствами, хотя он и улучшился по сравнению с 2008 г., но улучшился он только благодаря планируемой нераспределенной прибыли.

     Расчет  показателей рентабельности на 2009 г. (приложение 9).

     Все показатели рентабельности немного  вырастут, но это будет сделано благодаря росту дебиторской задолженности, т.е. отдел продаж нарастит выручку за счет увеличения срока оплаты проданного товара на 2 дня, а отдел закупок удержит себестоимость за счет снижения срока оплаты за материалы на 4 дня. Это всё приведёт к необходимости привлечения новых кредитов и к снижению оборачиваемости средств компании, при, казалось бы, увеличивающемся объеме продаж. То есть показатели рентабельности завышены искусственно, что в документах, подготовленных руководству и акционерам, маскирует застой и финансовый кризис компании. Итак, попробуем выйти из кризиса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Формирование системы  маркетингового контроля. Оценка ее

эффективности

 
 

     Рассмотрим  на примере, как работает данная структура. В отделе маркетинга уже должна быть собрана информация о каждом регионе (конкуренты, ценовое окружение, представленность и т.д.). Допустим, что супервайзер какого-либо региона хочет провести на своей территории какую-либо акцию по продвижению продукта. Он обращается с письменным предложением к своему региональному менеджеру, который, собрав все подобные предложения, отправляет их руководителю отдела маркетинга для включения в бюджет. После утверждения бюджета бренд-менеджер по торговой марке совместно с ATL-менеджером проводит запланированную акцию, а затем анализирует ее эффективность. Возможно привлечение сторонних организаций для проведения таких мероприятий.

     Любая организационная структура управления маркетингом может строиться  на основе следующих характеристик: функции, географической зоны деятельности, продукта и потребительского рынка. Соответственно выделяют следующие системы организации подразделений маркетинга: функциональную, географическую, продуктовую, рыночную и различные их комбинации (функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную, функционально-продуктово-рыночную, организационную структуру управления проектом, матричную).

     Наиболее  часто встречающейся системой организации  отдела маркетинга на современных предприятиях является функциональная. Отдел маркетинга имеет следующую структуру (рисунок 1). 
 
 
 
 
 

                      ┌──────────────────────────────┐

┌─────────────────────┤Руководитель отдела маркетинга├────────────────────┐

│                     └──────────────────────────────┘                    │

│ ┌──────────────────────────────┐       ┌──────────────────────────────┐ │

├─┤      Маркетолог-аналитик     │       │         ATL-менеджер         │ │

│ │(анализ внутренней информации)│       │ (реклама, PR, POS-материалы, ├─┤

│ └──────────────────────────────┘       │       дизайн упаковки)       │ │

│ ┌──────────────────────────────┐       └──────────────────────────────┘ │

├─┤      Маркетолог-аналитик     │       ┌──────────────────────────────┐ │

│ │ (маркетинговые  исследования) │       │         BTL-менеджер         ├─┘

│ └──────────────────────────────┘       │ (мероприятия по продвижению) │

│ ┌──────────────────────────────┐       └──────────────────────────────┘

└─┤      Маркетолог-аналитик     │

  │(аудит  цен и представленности)│

  └──────────────────────────────┘ 

     Рисунок 1 Структура отдела маркетинга  
 

     Однако, несмотря на то что функциональная организация системы маркетинга является наиболее простой, ее эффективность  падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения рынков сбыта (что и происходит на данном молокоперерабатывающем предприятии). Причиной этого является отсутствие в функциональной организации лица (кроме самого руководителя), отвечающего за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.